出版商務(wù)周報(bào) 2020年3月18日
疫情之下,出版業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)幾乎全線“停擺”,雖然在線上內(nèi)容策劃和閱讀推廣上不乏亮點(diǎn),但就下游的銷售終端而言,“2月為負(fù),3月勉強(qiáng)過,4-5月待觀望,全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)還要打個(gè)大問號(hào)”已成普遍現(xiàn)實(shí)。更有中小型民營(yíng)書企開始裁員,“上游要給作者付版稅,下游回款不到位”,現(xiàn)金流斷裂是否會(huì)使企業(yè)倒閉也未可知。
疫情在暴露傳統(tǒng)出版生產(chǎn)弊端的同時(shí),整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的問題也暴露無(wú)遺——線上業(yè)務(wù)的再次爆發(fā)式增長(zhǎng)勢(shì)必會(huì)使“價(jià)格戰(zhàn)”愈演愈烈,運(yùn)營(yíng)不規(guī)范的部分民營(yíng)經(jīng)銷商回款成“未知數(shù)”,新一輪的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)可能從“低價(jià)品”演變到“品牌產(chǎn)品”。
近兩年,紙價(jià)上漲帶來(lái)的成本壓力,互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)于流量和人才的爭(zhēng)奪,還有伴隨圖書電商興起的“價(jià)格戰(zhàn)”,以及盜版、重復(fù)出版等行業(yè)痼疾,加劇了圖書行業(yè)本就嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境。有出版人表示,單就圖書的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)而言,賒銷模式就是行業(yè)“原罪”?!斑@種銷售模式將所有資金壓力集中在出版上游,但下游經(jīng)銷商尤其是龐大民營(yíng)市場(chǎng)商家的良莠不齊,既使得出版社在銷售環(huán)節(jié)缺乏足夠的議價(jià)能力,也導(dǎo)致其在這樣的突發(fā)疫情面前發(fā)展受阻。
或許這并不是唯一原因,但既然在危機(jī)面前無(wú)法改變客觀因素,只能通過市場(chǎng)化方式奮力“自救”。本文將聚焦線上渠道的新變化,試圖通過梳理平臺(tái)電商、自建渠道、社群電商、特種渠道,以及線上線下融合趨勢(shì)等,探討2020書業(yè)的發(fā)行應(yīng)對(duì)之策。
線上渠道的幾大新趨勢(shì) 摸清門道再“對(duì)癥下藥”
線上線下渠道加速融合,“新華系”電商強(qiáng)勢(shì)崛起。“融合”這個(gè)詞雖在轉(zhuǎn)型中的出版業(yè)并不新鮮,但當(dāng)零售業(yè)的“O2O”生意做到出版業(yè),會(huì)對(duì)上游出版機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)決策造成什么影響?
在海豚傳媒股份有限公司(簡(jiǎn)稱“海豚傳媒”)2019年的銷售增長(zhǎng)中,“新華系”電商的貢獻(xiàn)較大,“有的平臺(tái)合作第1年就實(shí)現(xiàn)近1000萬(wàn)元的銷售規(guī)?!?。
細(xì)究下來(lái),“新華系”電商的快速增長(zhǎng),是新華書店渠道跳出傳統(tǒng)思維、通過重倉(cāng)投入實(shí)現(xiàn)“從0到1”的跨越式發(fā)展。但這其中,也不乏“明知道線上利潤(rùn)微薄,甚至毫無(wú)利潤(rùn)可言還要‘硬著頭皮上’的渠道商,因?yàn)椴晦D(zhuǎn)只能‘等死’,行動(dòng)就有增長(zhǎng)空間?!笨梢灶A(yù)判的是,為了補(bǔ)救疫情帶來(lái)的線下業(yè)務(wù)損失,這些在線上平臺(tái)“初試啼聲”的“新華系”電商,未來(lái)必將進(jìn)一步發(fā)力線上渠道,甚至通過小程序、微店等社群平臺(tái)尋求增量。
構(gòu)建立體化營(yíng)銷體系 傳統(tǒng)渠道也要做出“新”生意
渠道瞬息萬(wàn)變,如何才能保證銷售、提高利潤(rùn)?有實(shí)力的出版機(jī)構(gòu)通過構(gòu)建立體化的“營(yíng)”與“銷”體系來(lái)做大“基本盤”,各渠道相互配合。“無(wú)論是營(yíng)銷推廣,還是銷售帶動(dòng),只要有機(jī)會(huì),我們就會(huì)嘗試?!绷硪恍┲行⌒突蛑鞔蚰骋患?xì)分板塊的“小而美”出版機(jī)構(gòu)則在“抓大放小”的同時(shí),形成了自己的特色營(yíng)銷方式。
一線的大眾類和少兒出版類營(yíng)銷發(fā)行負(fù)責(zé)人普遍表示,當(dāng)前的圖書“價(jià)格戰(zhàn)”已成“售價(jià)沒有最低,只有更低”困局,即便是通過新一輪提高圖書定價(jià)來(lái)緩解壓力,但對(duì)于上游的出版機(jī)構(gòu)來(lái)說,“要規(guī)模還是要毛利”在2020年仍然會(huì)是一個(gè)艱難的問題。
為了減少“價(jià)格戰(zhàn)”這種微觀市場(chǎng)環(huán)境對(duì)行業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的破壞和影響,不少出版人都在呼吁主管部門通過政策和行政手段進(jìn)行管控,“不能讓出版業(yè)成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代廉價(jià)獲取流量的附庸和手段”。
但也有不少觀點(diǎn)認(rèn)為,行業(yè)生態(tài)只能靠產(chǎn)業(yè)上下游共同維護(hù)。海豚傳媒銷售總監(jiān)艾釗認(rèn)為,實(shí)際上,這種不良競(jìng)爭(zhēng)還是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。出版機(jī)構(gòu)作為參與主體要積極應(yīng)對(duì),無(wú)論是調(diào)價(jià)還是實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品差異化”。除了常規(guī)的控價(jià)和選擇性參與平臺(tái)的促銷策略之外,出版機(jī)構(gòu)需積極尋求應(yīng)對(duì)策略。
產(chǎn)品的差異化策略?!安町惢敝饕w現(xiàn)在三個(gè)維度,一是比較普遍的包銷定制,針對(duì)不同平臺(tái)提供獨(dú)家產(chǎn)品和服務(wù),這種方式周期性較長(zhǎng);二是輕定制,基于不同平臺(tái)特點(diǎn),將現(xiàn)有產(chǎn)品重新組合,并增加一些差異化周邊品進(jìn)行銷售;三是促銷差異化,不同平臺(tái)匹配不同的產(chǎn)品和促銷活動(dòng),避免消費(fèi)者對(duì)同一產(chǎn)品跨平臺(tái)比價(jià)。三種差異化手段結(jié)合,避免不同平臺(tái)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí),保護(hù)產(chǎn)品的毛利。
海豚傳媒2019年下半年針對(duì)當(dāng)當(dāng)定制的“培生幼兒英語(yǔ)大家族”套盒,增加了兒童成長(zhǎng)教育相關(guān)的學(xué)習(xí)工具和指導(dǎo)手冊(cè),800多元的高定價(jià)高產(chǎn)品依然沖上了當(dāng)當(dāng)年度新書榜Top10
“先發(fā)”的自建渠道優(yōu)勢(shì) “自力更生”或許才是長(zhǎng)遠(yuǎn)的突圍之計(jì)
從2019年開始,就有出版人提出,“在社群團(tuán)購(gòu)逐漸沒落、傳統(tǒng)的銷售渠道持續(xù)疲軟、電商進(jìn)一步擠壓出版機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)空間、中小型圖書公司開始面臨生存危機(jī)時(shí),出版機(jī)構(gòu)需要通過自建銷售渠道完成自我救贖。”
近年來(lái),這些自營(yíng)店鋪在運(yùn)營(yíng)投入和建設(shè)成效上逐漸從最初的以品牌展示或營(yíng)銷導(dǎo)流為主,發(fā)展為以銷售為主,甚至有出版機(jī)構(gòu)建立起自營(yíng)店鋪矩陣,且整體銷售占比不斷攀升,成為渠道困局下最重要的突圍“自救”之道。
而海豚傳媒的自營(yíng)店鋪建設(shè)更徹底,“先發(fā)”優(yōu)勢(shì)明顯。在2018年之前,海豚傳媒只在京東和天貓分別開設(shè)了一家旗艦店。從2019年調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略以來(lái),截至11月,海豚傳媒在各大平臺(tái)紛紛設(shè)立旗艦店,并形成了自營(yíng)店鋪矩陣。每個(gè)平臺(tái)的旗艦店以“小而精”為建設(shè)方向,每家店的定位和風(fēng)格都不一樣,有的以大少兒英語(yǔ)讀物為主,有的主推繪本,還有的專注于文學(xué)或科普類圖書。通過這些旗艦店,在細(xì)分品類形成頭部效應(yīng)后,通過店鋪的火車頭效應(yīng)帶動(dòng)各平臺(tái)銷售。
2019年 ,海豚傳媒的自營(yíng)店鋪銷售達(dá)6000萬(wàn)元,同比增長(zhǎng)3倍;雖然疫情期間整體線上銷售受損,但自營(yíng)店鋪銷售仍然實(shí)現(xiàn)了240%的同比增長(zhǎng);在剛剛過去的“女王節(jié)”,海豚傳媒自營(yíng)店鋪創(chuàng)下單日銷售100萬(wàn)元的成績(jī)。為了加碼自建渠道,海豚傳媒的自營(yíng)店鋪人數(shù)從幾個(gè)人增長(zhǎng)到20人,而從前期的產(chǎn)品策劃到后期的倉(cāng)儲(chǔ)物流均建立起完整的運(yùn)營(yíng)體系。艾釗表示,如此重視自建渠道,一是增加企業(yè)現(xiàn)金流,降低賒銷財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);二是加強(qiáng)自身線上產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)能力。一直以來(lái),海豚傳媒負(fù)責(zé)線下渠道的銷售人員都要持續(xù)到店跟蹤,了解上架產(chǎn)品的銷售情況,隨時(shí)溝通終端銷售需求,主動(dòng)匹配閱讀活動(dòng)和服務(wù)。這種機(jī)制轉(zhuǎn)接到線上,就是要依靠自己的力量去制造流量,吸引消費(fèi),從而帶動(dòng)全平臺(tái)銷售。
其實(shí),無(wú)論哪種線上圖書銷售渠道,出版機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)能力都起著至關(guān)重要的作用。